Aby firma fungovala a byli v ní spokojeni i zaměstnanci, měla by mít na vedoucích místech kvalitní manažery. Bohužel je mnohdy opak pravdou. Na vedoucí místa se často dostávají lidé, kteří o řízení svého budoucího úseku vědí jen málo, nebo vůbec nic. Jsou vybírání ne podle schopností a znalostí, ale podle toho, jaký titul je kdo schopen předložit, případně, jak se jeví svým budoucím nadřízeným vizuálně.
Proto stavař dělá strojařinu a naopak. Na místa vedoucích obchodních zástupců jsou obsazováni lidé, kteří jako obchodní zástupci sami nikdy neuspěli a v horším případě to nedělali vůbec nikdy.
Často se také zapomíná, že má-li někdo na dané pozici uspět, měl bych znát všechny práce, kterým bude velet i z pozice daného zaměstnance. Měl si každou práci v dané společnosti vyzkoušel dělat alespoň týden, aby se dokázal vžít do kůže zaměstnance, kterému dává pracovní pokyny. Byl by rovněž schopen posoudit, zda na tento příkaz má zaměstnanec ještě prostor. Takové praktiky jsou bohužel našim zaměstnavatelům zatím neznámé. Kdyby ano, nestávalo by se např. to, že manažer prohlásí 3 dny před koncem měsíce, že je splněno jen na 70%, a ať si to zaměstnanci zařídí jak chtějí, on prostě chce mít splněno na procent 100.
Takový manažer si neuvědomuje, že tam není od vydávání povelů, ale měl by najít řešení, jak dosáhnout toho, aby splněno bylo. Nebude-li mít o práci svých podřízených přehled, nebude jim umět poradit, podpořit je a současně je i motivovat, aby společně našli schůdné řešení.
Probíhá-li porada týmu v atmosféře plné emocí a na manažerovi je vidět, jak je z nesplněného kvartálu totálně vystresovaný, přenesou se negativní postoje zákonitě i na jeho podřízené a obchod stejně neproběhne dle očekávání.
Ještě horší variantou je, když manažer svým podřízeným neustále přetřásá, že na tuto pozici má deset dalších zájemců.
Atmosféra strachu nikomu a ničemu neprospívá. Jen správně fungující tým může podávat dobré výsledky, a pokud to funguje stylem: „Bacha, už jde!“, tak je určitě něco špatně.
Podřízení by se nadřízeného neměli bát, měli by jej respektovat, protože chápou, že vše co dělá, je nejen v zájmu společnosti, ale i v zájmu jejich. Měli by cítit, že si jich váží a nebere je jen jako bezduché roboty, kteří slepě plní jeho příkazy.
Atmosféra strachu neprospívá ani vzájemnému vztahu. Nikdo z nás nemá patent na rozum a i ten „podřízený“ může být defakto schopnější než jeho nadřízený. A i kdyby ne, tak i on může mít někdy skvělé nápady, které si rád nenechá pro sebe. Pokud se podřízení nebojí vyjádřit svůj názor, tak se tím může zlepšit i chod celé společnosti. Je dobré si uvědomit, že ne vždy je kritika jen kverulantstvím, a pokud se této kritice naučí manažer naslouchat, mohou se zlepšit i jejich celkové vztahy.
Správný manažer by měl znát nejen povahu práce, kterou má na povel, ale měl by být i dobrý psycholog a měl by lidi stimulovat spíše pozitivně než pohrůžkami. Na některého totiž platí pochvala, na jiného zvýšení prémií a na jiného bič. Pokud se manažer nechce stresovat, tak by těch, na které platí bič, měl mít v týmu co nejméně.
Pokud si manažer tzv. osahá práci svých podřízených v praxi, nemusí tím bičem ani práskat. Přesně ví, jak moc či málo je daná pozice pracovně vytížena. A pak jen přidá či ubere danému člověku práci. Hlavně by si měl manažer uvědomit, že neustálá kontrola, některé lidi stresuje a nedokáží pak podávat patřičný výkon.
Stejně jako má pro každého jiný význam slovo “odměna“, stejně tak každému z nás vyhovuje jiné tempo práce nebo a čas. Pomineme-li nyní charakter práce, tak někdo je aktivnější ráno, někdo večer a jsou i lidé, kteří podávají nejlepší výkony v noci. Někdo raději pracuje o samotě a někdo pro dobrý výkon potřebuje práci v týmu. A i to je potřeba vzít v patrnost.
Problém dnešní doby, je že přibývá lidí, kteří tzv. „vyhořeli“, nebo se přímo se zhroutili pod pracovní zátěží. Je to vidět zejména u obchodníků. Dobrý manažer by si měl uvědomit, že k lidem nelze přistupovat jako ke spotřebnímu materiálu. „Jeden odpadnul, nevadí, máme další zájemce na jeho místo.“ Nějak si stále nechceme připustit, že mnoho lidí je prostě nenahraditelných. Vyloučený zaměstnanec se časem zregeneruje, a u konkurence pak uplatní zkušenosti a informace, které během svého minulého zaměstnání získal.
Společnost by měla mít v zásobě pozice, kam takto vyhořelého zaměstnance přeřadí. On získá nový elán do práce a společnost tím neutrpí žádnou újmu. Nebo když si obchodník řekne, že už nedokáže ten stres snášet a nechce vydělávat 50 tisíc měsíčně za cenu, že prací stráví 15 hodin denně, tak je potřeba mu to umožnit. Proč by nemohl získat na starost jen úzké portfolio, které mu zabere méně hodin denně. Pokud mu stačí suma, kterou za to získá, nechme ho, třeba se časem jeho situace změní a bude potřebovat vydělat i na hypotéku. Díky tomu, že bude svěží a odpočatý, tak se to společnosti ve finále vyplatí.
Dobrý manažer musí jít svým podřízeným příkladem, protože ať chce nebo nechce, tak oni ho budou kopírovat:
– pokud jim něco slíbí, vždy to musí dodržet, jen tak mu budou důvěřovat
- – nikdy jej nesmějí přistihnout při lži, je lepší neříct nic či říct polopravdu, než si něco vymýšlet
- – pokud po nich vyžaduje přesný příchod do práce, nemůže tam chodit „jako do houslí“
- – pokud chce, aby se v práci nepilo, nemůže být neustále cítit alkoholem
- – atd…
Shrneme-li to tedy, pak dobrý manažer dokáže plnit plán i s tzv. neschopnými, jen je potřeba pochopit charakter svých podřízených, vytvořit jim prostor a případně je přeřadit na pozice, které jim i společnosti budou lépe vyhovovat. Tzv. nepoužitelných je opravdu jen velmi malé procento a každé jejich selhání, je vlastně selháním nadřízeného.
Kdysi jsem jednomu velmi inteligentnímu manažerovi řekla, že „podřízení jsou jako děti. Jak je vedeme, taková je i rodina“. Bohužel to i přes svou inteligenci nepochopil a řekl, že „nechce řídit děti!“
